Anonyme Angriffe vor allem durch Innentäter
WIK - Zeitschrift für die Sicherheit der
Wirtschaft (30/11/2001)
Mögliche Motive
"Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und Konflikte
mit Vorgesetzten oder Kolleginnen und Kollegen können einen
Mitarbeiter veranlassen, kriminelle Handlungen mit der Folge
von Illoyalität oder als Racheakt gegen den Betrieb, gegen
seine Mitarbeiter und Kunden auszuführen", so Horst
Schuh anlässlich des ASW-Symposiums "Die neue Prävention"
in seinem Vortrag "Eigentumsdelikte am Arbeitsplatz
– Psychologische Aspekte". Nach Schuh werden folgende
Konfliktsituationen als besonders belastend empfunden:
- schlechtes Betriebsklima
- mangelnder Informationsfluss
- fehlende Anerkennung, Nichtbeförderung, Perspektivlosigkeit
- Über- oder Unterbelastung
- mangelnde Selbständigkeit und Verantwortung, kleinliche
Überwachung der Arbeitsleistung
Teils gesellschafts-, teils betriebsbedingt könne sich
in einem Unternehmen eine Haltung entwickeln, die Fehlverhalten
im oben genannten Sinne toleriere oder sogar fördere. Es
komme zu einer schleichenden "Erosion des Unrechtsbewusstseins".
Täter nach Abteilungen
Am weitaus häufigsten stammen Innentäter-Angriffe vom Außendienst.
Möglicherweise fühlt sich der Außendienstler eher "ausgeschlossen"
von inneren Abläufen, identifiziert sich weniger mit der
Firma, deren Corporate Culture und Corporate Identity. Mit
Abstand folgt der Bereich "Öffentlichkeitsarbeit".
Die Mitarbeiter von Einkaufsabteilungen und Produktentwicklung
werden deutlich seltener zu Tätern. In den Neunzigern zeigte
sich eine leichte Steigerung bei den Produktentwicklern
und in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre nahmen die
Fälle in den Einkaufsabteilungen zu.
Täter-Opfer-Verhältnis
Was die Täter-Opfer-Beziehung nach Status oder Position
im Unternehmen betrifft, so zeigt sich, dass im gesamten
Untersuchungszeitraum in den meisten Fällen die Täter ihren
Opfern hierarchisch untergeordnet waren. Etwas seltener
waren beide auf einer Hierarchiestufe, am wenigsten häufig
waren die Täter ihren Opfern übergeordnet. Während in der
ersten und letzten Gruppe von 1980-1999 eine langsame kontinuierliche
Zunahme der Angriffe zu verzeichnen ist, lässt sich für
die 90er Jahre eine deutliche Zunahme von Angriffen in der
Gruppe "Täter und Opfer auf gleicher Hierarchiestufe"
feststellen. Bei Hierarchiefragen geht es um gruppendynamische
Vorgänge, rollen- und statusabhängige Spannungen und Konflikte
sowie um Probleme der Betriebsführung. Zu den vielfältigen
Motiven zählen Sozialneid oder "Klassenkampf-Mentalität",
Frust und Ärger über ungerechte Behandlung und Rachegelüste.
Der anonyme Angreifer kann aber auch von der Unternehmensspitze
aus gesteuert werden, wie in einigen Mobbing-Fällen. Damit
gerät das Opfer in eine Art "Sandwich-Position":
Der konkrete Angriff erfolgt zwar von unten nach oben (bottom-up).
Gesteuert aber wird das Mobbing-Projekt von oben (top-down).
Dieses Mobbing-Szenario erweist sich als eine interessante
Variante des Mobbing-Typs "Bossing".
Maßnahmen der primären und sekundären Prävention
Anonyme Angriffe in Wort und Schrift können nicht völlig
ausgeschlossen oder verhindert werden. Das Risiko, Opfer
solcher Attacken zu werden, kann aber enorm reduziert werden,
wenn im Rahmen eines Präventionsmanagements das erweiterte
Führungsmanagement kontrolliert und verbessert wird, denn
der Humus für Betriebssicherheit sind Betriebsfrieden und
ein gutes Betriebsklima.
Zur (primären) Prävention gehören selbstverständlich auch
eine Aufklärung, Belehrung und Vereinbarung zu Beginn des
Arbeitsverhältnisses (Einstellungsgespräch). Die beste Prävention
gegenüber dem "Risikofaktor Mitarbeiter" besteht
allerdings darin, potenzielle Angreifer gar nicht erst einzustellen.
Gängige Instrumente der Personalauswahl sind Interview,
Intelligenztest, Assessment-Center. Die meisten Einstellungs-Verantwortlichen
tun ihren Job ganz gut, werden aber auch des Öfteren von
Kandidaten hinters Licht geführt.
Es gibt verschiedene Arten von Fehlbesetzungen. Im Falle
des so genannten "best case" wurde aus dem Kandidatenkreis
der für das Anforderungsprofil bestgeeignete Bewerber einfach
übersehen. Im "Normalfall" bringt die eingestellte
Person nicht die gewünschte Leistung. Im "worst case"
vollziehen solche Mitarbeiter eine "innere Kündigung".
Und durch bewusst unternehmensschädigendes Verhalten werden
viele von ihnen zu "Innentätern".
Eine kostengünstige und effiziente Alternative und/oder
Ergänzung bei der Einstellung bietet die vom LVD auf Basis
des Neurolinguistischen Programmierens (NLP) entwickelte
Methode des Abprüfens der NL-Profile von Personen. Ursachen
der Fehlbesetzung, die durch NL -Profiling zumindest reduziert
werden können, sind:
- ein unklares Anforderungsprofil
- unzureichende Instrumente der Auswahl
- Verstellen des Kandidaten
Krisen-Management
Den Ernstfall üben, üben und nochmals üben, lautet hier
die Devise. Deshalb sollten sich die Unternehmen für Maßnahmen
der sekundären ("Wenn der Angreifer zuschlägt")
und der tertiären Prävention ("Wenn es zum Prozess
kommt") rüsten. In vielen Unternehmen hat es sich als
motivierend, zweckmäßig und erfolgreich erwiesen, ein Konzept
gegen Angriffe auf das Unternehmen (zum Beispiel "Unternehmerische
Standards für das Sicherheits-Management", "Kommunikatives
Qualitätsmanagement", "Kommunikative Qualitätsverbesserung")
innerhalb umfassenderer Maßnahmen zur Qualitätssicherung
zu entwickeln. Solche Projekte sind bereits unter Bezeichnungen
wie "Quality Day" oder "Interactive Communicative
Profile" verschiedentlich durchgeführt worden.
Des Weiteren sollten alle für den Angriffsfall notwendigen
Adressen und Telefonnummern von Sicherheitsberatern, von
Sachverständigen mit 24-Stunden-Bereitschaft, zum Beispiel
Sprach- oder Stimmexperten, sowie von Fach-Juristen bereit
liegen, ebenso ein Krisenplan.
Bei anonymen Angriffen scheitern häufig die Versuche der
Unternehmen, rasch Experten zum Beweissicherungs-, Sicherheits-
und Rechts-Management zu finden. Der Linguistenverband Deutschland
(LVD) e.V. hat deshalb ein Konzept entwickelt, angegriffenen
Unternehmen im Krisenfall bundesweit renommierte und in
der Zusammenarbeit geübte Spezialisten ihres Fachs für Krisensituationen
zur Verfügung zu stellen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Der neue AllFinanz-Hauptgeschäftsführer Heinrich
W. konfrontierte seine Mitarbeiter mit einem neuen
Anforderungsprofil und forderte eine qualitative
Verbesserung der Arbeit. Wem das nicht passe, der
könne gehen. Wenige Monate nach W.’s Amtsantritt
tauchten brisante anonyme Briefe auf. Die anonymen
Schreiben an die Muttergesellschaft sorgten für
mächtigen Wirbel, nicht nur in der Finanz-Presse,
zumal sie öffentlich gemacht wurden. Eine "Interessengemeinschaft
zur Rettung des Innen- und Außendienstes" behauptete,
Hauptgeschäftsführer Heinrich W. sei "unfähig,
überbezahlt und nicht in der Lage, einen Betrieb
zu führen".
Als anonymer Briefeschreiber überführt (und dann
fristlos gekündigt) wurde der AllFinanz-Pressechef
Walter P., für den der Amtsantritt des neuen Hauptgeschäftsführers
zu einem Karriereknick geführt hatte. Drei sprachvergleichende
Gutachten reichten dem Arbeitsgericht, das darauf
die Kündigung für rechtens erklärte. Ein typischer
Fall, bei denen Sachverständige des Linguistenverbandes
Deutschland (LVD) e.V. anonyme Angreifer anhand
ihrer Sprache identifizieren konnten.
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