Lügendetektion, Bewerber und Mitarbeiter-Check
(Detektiv-Kurier 01/2001)
Von Raimund H. Drommel
Institut für Angewandte Kommunikationswissenschaften
Download: Bewerbercheck.pdf
Neurolinguistische Profile im Einstellungsinterview
erkennen
Die angeführten Kategorien können nicht nur beim Sprachprofiling
an Tatschreiben (Erpressung, Bedrohung, Bekennung) genutzt
werden, sondern sie sind inzwischen ebenfalls unverzichtbar
für Einstellungsinterviews, auch als Maßnahmen der primären
Prävention, um bestimmte Bewerber oder Kandidaten gar nicht
erst einzustellen; nämlich solche, die auf der Grundlage
ihrer Prädisposition und ihrer mit dem für die Stelle geforderten
Profil inkompatiblen Konfiguration zu Business-Mobbern heranreifen
können.
So geben die Antworten auf bestimmte Kernfragen im Einstellungsinterview
unter anderem einen Einblick in die Metaprogramme eines
Bewerbers:
- Was veranlasst Sie, Ihre alte Stellung aufzugeben?
Was veranlasst Sie, sich bei uns zu bewerben?
Zählt der Bewerber die Nachteile der alten Stellung auf,
ist er primär „von etwas fort“ motiviert; betont er die
Vorteile der neuen Stelle, ist er wahrscheinlich eher
„auf etwas zu“ motiviert.
- Wie sind Sie darauf gekommen, sich auf die
Stelle zu bewerben?
Ein Bewerber, der eine Stellenanzeige liest oder von
der Stelle hört und sofort anruft, ist wahrscheinlich
eher „proaktiv“ programmiert, als ein Bewerber, der vom
Arbeitsamt geschickt wird oder sich „nur“ bewirbt, weil
er seine alte Stellung verloren hat/zu verlieren droht.
Wer sich auf Anraten etwa eines Bekannten, der schon bei
Ihnen tätig ist, bewirbt, lässt eine Orientierung in Richtung
„andere“ erkennen.
- Aus welchen Gründen sind Sie [Ausbildungsberuf]
geworden?
Hat der Bewerber sich „proaktivselbst“ dafür entschieden,
oder waren „andere“ ausschlaggebend. Lassen die Entscheidungskriterien
eher auf „Menschen-“ oder „Objekt“-Orientierung schließen?
Waren Problemvermeidung („von etwas weg“) und Sicherheit
(„Prozeduren“) oder gute Chancen („auf etwas zu“; „Optionen“)
wichtiger.
- Wie lange waren Sie in Ihrer alten Stellung
tätig? Was haben Sie vorher gemacht? Was hat Sie zum Wechsel
veranlasst?
Die Antwort lässt die Metaprogramme „proaktiv-reaktiv“
(Wechsel aus eigener Initiative oder wegen der Umstände)
und „Stabilität-Wechsel“ erkennen.
- Was brauchen Sie, um gut arbeiten zu können?
Was ist bei Ihrer Arbeit wichtig für Sie?
Diese ungewöhnlichen Fragen werden die wenigsten Bewerber
spontan beantworten können. Wahrscheinlich werden Sie
für sich selbst erst darüber nachdenken müssen. Was dem
Bewerber als erstes einfällt, ist meist recht aufschlussreich.
Hat es mit Menschen oder Objekten, mit ihm selbst oder
anderen, mit Details oder größeren Zusammenhängen, mit
Freiräumen oder Routinen zu tun.
- Wann sind Sie mit der geleisteten Arbeit zufrieden?
An der Antwort können Sie erkennen, ob der Bewerber eigene
Kriterien hat (selbst/internal) oder Fremdbestätigung
braucht (andere/external). Wenn der Bewerber Schwierigkeiten
hat, die Frage zu beantworten, hat er vielleicht generell
eine „schwache Beziehung“ zur Qualität seiner Arbeit.
- Was ist ihr wichtigstes Ziel für die nächsten
5 Jahre?
Ein „auf etwas zu“ orientierter Mensch wird Ihnen relativ
schnell eine klare Antwort geben können. Auch die „Stabilität-Wechsel“
Orientierung lässt sich u.U. an der Antwort erkennen.
- Welche Arbeiten machen Ihnen besonders Spaß?
„Proaktive, selbstorientierte“ Menschen werden die Frage
spontan beantworten; „reaktiv-andere“ werden erst überlegen
müssen. Aus der Antwort können u. U. Sie auch ablesen,
ob der Bewerber lieber Prozeduren befolgt oder nach Optionen
sucht, ob er lieber selbständig („unabhängig“), als Führungskraft
in einer Gruppe („beteiligt“) oder als gleichberechtigtes
Teammitglied („kooperativ“) arbeitet. An der Antwort können
Sie auch erkennen, ob der Bewerber eher „detail“ („Fummelarbeiten“,
Genauigkeit) oder „global“ (Planung, Entwurf) orientiert
ist.
- Was machen Sie am liebsten in der Freizeit?
Die Antwort lässt u.a. erkennen, ob der Bewerber eher
„menschenoder objektorientiert“ ist („Jugendtrainer“ oder
„Insektensammler“).
- Wenn Sie bei der Arbeit ein Problem haben,
was tun Sie?
Die Antwort gibt Hinweise auf die Metaprogramme „selbst-andere“
und „unabhängig – beteiligt – kooperativ“ erkennen.
Akzeptanz von Detektiven beim Mitarbeiter-Check
Detektive im Mitarbeitergespräch: Vertrauen schaffen durch
Partner-zentrierte Kommunikation – Vertrauensperson Detektiv
– geht das überhaupt? Detektive haben Ermittlungsgespräche
mit Beschäftigten zu führen. Können diese Ermittler dann
überhaupt als sogenannte „Externe“ und zudem noch mit dem
Detektiv-Image behaftet, eine Vertrauensbasis zum Gesprächspartner
aufbauen? Ja, Im Prinzip sogar eine sehr gute. Wir haben
diesbezüglich langjährige Erfahrungen im Klinik- und Pharma-Bereich
und in der Bau-Branche. Entscheidend sind die Einführung
des Detektivs durch die Firmenleitung und dessen Gesprächseinstieg
(siehe besonders die Techniken der partnerzentrierten Gesprächsführung
nach Rogers und Tausch). Die Gesprächsführung ist seit dem
Desaster des Gladbecker Geiseldramas das Geheimnis der guten
Verhandlungsführer der Beratergruppen (oder Y-Betreuer).
Vorteile des Detektiv-Einsatzes und weiterführende
Literatur
Firmenintern ist die Kommunikation häufig festgefahren,
Erwartungen und Einschätzungen der Gesprächspartner sind
verfestigt. Einem Fremden, dem er wahrscheinlich später
nie wieder begegnet, wird ein Mitarbeiter da schon eher
sein Herz ausschütten (Beispiel: Zug-Gespräche), wenn er
sich von diesem (Detektiv) akzeptiert und verstanden fühlt
(s.o., Rapport). Weiterführende Literatur zur partnerzentrierten
Gesprächsführung: Thomas Gordon: Managerkonferenz, Hamburg,
1979).
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